Het (bij)scholen van oudere werknemers heeft voor werkgevers – op zijn zachtst gezegd – geen prioriteit. Diezelfde werkgevers komen dan echter met het verwijt dat de kennis van ouderen niet up to date is of dat ouderen niet meer bereid zijn om te leren. Dan kom je dus in die beruchte vicieuze cirkel terecht.

Uit onderzoek blijkt keer op keer dat de capaciteiten van het brein pas na het 60ste levensjaar afnemen. Dan daalt de denksnelheid. Tot die tijd echter is er weinig tot niets aan de hand. Tenminste, als het brein maar regelmatig geprikkeld wordt. Het aantal verbindingen in de hersenen loopt namelijk al vanaf een jaar of 35 terug. Dit ‘verlies’ wordt gecompensserd door de bestaande verbindingen efficienter te gebruiken. Voorwaarde is dus regelmatige prikkeling. Nieuwe kennis toevoegen of het aanvullen van bestaande kennis zorgen voor efficienter gebruik van de hersenen.

Sowieso is het belangrijk de hersenen te blijven trainen. Dat kan al op een heel eenvoudige manier door bijvoorbeeld de boodschappen te onthouden in plaats van ze op een briefje te schrijven of door eens via een andere weg naar het werk te rijden. Dat is dus het trainen van de algehele hersenconditie.

Voor het goed kunnen uitvoeren van taken op het werk zijn vaak vakspecifieke kennis en vaardigheden nodig. Dan komen traininigen en opleidingen in beeld. Dat kan formele training zijn, bijvoorbeeld via een trainingsbureau. Of meer informele training, zoals bijvoobeeld leren van collega’s. Dan kan zelfs gedacht worden aan het koppelen van een jonge medewerker aan een wat oudere. De jonge medewerker helpt zijn of haar oudere collega bijvoorbeeld bij het wegwijs worden op sociale media. De oudere draagt kennis over het vak over. Daarmee blijft die kennis behouden voor de organisatie. Twee vliegen in 1 klap dus. Werkgevers zullen dus veel bewuster met hun ‘sociale kapitaal’ om moeten gaan. Dat zorgt voor fittere, productievere medewerkers. En daar betalen werkgevers salarissen voor, toch? 

Stimuleren dus, die hersentjes!

Nu terugkijkend constateer ik dat het tot een gezonde sanering heeft geleid. Het kaf is van het koren gescheiden.

En dat was een goed leermoment.

In goede tijden worden dit soort maatregelen minder snel genomen, er heerst dan al snel een gedoog cultuur. Maar is dat wel verstandig?

Vorig jaar woonde ik een presentatie bij rondom het managen van softwareontwikkeling. Eén van de sprekers, een goeroe op het vakgebied, gaf in zijn presentatie aan dat van een groep software ontwikkelaars de 30% slechtsten de overige 70% ongelooflijk afremt, belemmert.

Hij gaf het advies om ieder jaar opnieuw van die 30% afscheid te nemen.

Ik vond dit een erg Amerikaanse, onmenselijke benadering.

Ook kon ik binnen onze eigen organisatie zo snel niet zo veel mensen aanwijzen die de rest van de organisatie tegenhielden.

Inmiddels weet ik beter.

We hebben gelukkig geen afscheid hoeven nemen van 30% van de collega’s. In totaal hebben we zo’n 20% ververst. Maar ik weet nu wel zeker dat wij ons nu jaarlijks de vraag gaan stellen welke 30% eigenlijk niet meer bij het bedrijf past.

Ook in goede tijden.

Het is namelijk gewoon waar. Sommige mensen passen op een gegeven moment niet meer bij de organisatie. Dan is het voor beiden partijen beter om uit elkaar te gaan om te voorkomen dat je elkaar gaat frusteren.

Weet u al van wie u dit jaar afscheid gaat nemen? Oh en ja, afscheid nemen dat doet soms ook gewoon pijn.